La cadena de valor

La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades en una empresa.

Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia.

Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión basada en procesos tiene en cuenta toda la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Una óptima gestión basada en procesos implica poder representar, a través de un mapa de procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos elementos y las personas implicadas.

Cada eslabón de la cadena tiene una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito de una gestión por procesos.

Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada profesional en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.

En cuanto a las fases de la gestión por procesos, podemos comentar que en primer lugar hay que analizar la situación de la que se parte. Después es necesario analizar la cadena de valor y posteriormente rediseñar los procesos. Por último, habrá que llevar a cabo un seguimiento a través de medidas corporativas. Una vez tengamos el diseño de las medidas será fundamental aplicarlas, analizar los resultados que se han obtenido y finalmente tomar las decisiones oportunas para intentar mejorar dichos resultados lo máximo posible.


El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo momento, lineal y general.  

Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el objeto de tomar de las mejores decisiones.

Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la dirección y los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos, logrando así unos proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés general de la organización.

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Además hay que evitar “efecto silo” de la gestión de procesos, es decir ,una serie de problemas de comunicación y establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos.

Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los intereses de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un departamento concreto, por ejemplo, el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa u organización en general.

La organización clásica o por departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical y segmentada. Mientras que la gestión basada en procesos sería una línea horizontal y continua.

La principal diferencia entre ambas es que la gestión por procesos está orientada a satisfacer al cliente, mientras que en el modelo por departamentos a quien se busca agradar es al jefe. Y eso es algo que no tiene cabida en una empresa que quiera seguir siendo competitiva y abrirse a nuevos mercados.

Quienes critican al modelo por departamentos aseguran que en este sistema los diferentes departamentos actúan de forma independiente, lo que provoca que no haya coordinación e incluso que se dupliquen las tareas. También son frecuentes los fallos de comunicación entre los departamentos y la desmotivación de los empleados. Además, los organigramas verticales potencian que haya jefes y no lideres.

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