La gestión de procesos es el conjunto de las actividades de planificación, ingeniería, mejora continua y control de procesos de una organización para mantener el rendimiento de la organización. En su esencia, es un enfoque sistemático para hacer que el flujo de trabajo de una organización sea más efectivo, más eficiente y capaz de adaptarse a un entorno en constante cambio.

El propósito final de la gestión y mejora de procesos es entregar un mejor servicio o producto al cliente o usuario final, reducir los costos de producción y reducir el consumo de recursos (tiempo, insumos, hora hombre, etc.).

Podemos visualizar un proceso de negocio como una cadena de valor en la cual existen un grupo de actividades que son ejecutadas para cumplir un objetivo organizacional con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. En consecuencia, el objetivo de la gestión de procesos es reducir el error humano y falta de comunicación en la ejecución del proceso y enfocar a la organización a mejorar su entorno operativo utilizando métodos de mejora de procesos.

Dentro de las dinámicas empleadas en los Sistemas de Gestión de Calidad para la mejora de los procesos de las empresas destaca la definida por Rummler y Brache que perfila los llamados procesos primarios o principales y los procesos de apoyo. 

Esta metodología fue desarrollada bajo la filosofía de organizar una empresa entorno a los procesos y foco en el cliente final. Rummler y Brache consideran un proceso como “una serie de pasos definidos para la producción de un artículo o servicio”. La mayor parte de los procesos se consideran interdepartamentales e interfuncionales de modo que “atraviesan” el llamado “espacio en blanco” de los organigramas empresariales. Se trata de una metodología que establece una gestión horizontal modo que se pueda lograr mediante el “mapeo de procesos” los flujos de trabajo de las empresas.

El proceso de trabajo se genera mediante:

a.-Abordar el desempeño del proceso de manera integral.

b.-Identificar las desconexiones dentro de un proceso, estas pueden darse a nivel de personas, procesos o tecnología.

c.-Identificad las sus causas fundamentales para iniciar mejoras.

d.-Asegurar que se entienda la experiencia del proveedor, cliente, empleado.

e.-Identificar nuevas necesidades del proceso.

f.- Mejorar la satisfacción del cliente y garantizar que existan resultados medibles para clientes y partes interesadas.

g.- Identificar y mejorar la forma en que la fuerza laboral interactúa y contribuye a los procesos y garantizar que el componente humano esté a la vanguardia de cualquier cambio propuesto.

La “división de procesos” entre primarios y de apoyo concede a los primeros el resultado de un determinado producto o servicio que recibe o se presta a un cliente. Por su parte los procesos de apoyo ofrecen “resultados” invisibles para el cliente pero que son determinantes para la gestión correcta de la organización. Bajo esta premisa los procesos primarios son los que crearían valor al cliente y los procesos de apoyo estarían relacionados con la gestión de las actividades internas de la entidad.

Su dinámica de aplicación se basa en varias fases donde inicialmente se mapean los procesos de la empresa y se analizan cuáles son los problemas más críticos y los de impactos más relevantes tanto en el cliente como en los objetivos estratégicos de la entidad. Posteriormente se analiza el funcionamiento actual de cada proceso (IS) y se redefinen sus cambios para conseguir su mejora (SHOULD). A continuación, se pasaría a la fase de implementación donde las nuevas prácticas y conceptos se ponen en práctica implicando cambios en las personas, infraestructura, modo de gestión, etc. (esta es considerada la fase más importante de la metodología). El proceso concluiría mediante el análisis de datos que relaciona “lo conseguido” frente a “lo esperado y planificado”.

En resumen, esta metodología se basa en dos conceptos básicos:

• Los tres niveles de actuación son: la organización, los procesos y el/los ejecutantes/es (personas) que realizan las tareas de los niveles. Para efectuar el cambio en una organización, es necesario comprender los impactos potenciales a los tres niveles. Por ejemplo, un proceso de cambio podría significar modificaciones significativas en las responsabilidades del trabajo y las habilidades necesarias para ejecutarlas.

• Las tres dimensiones del desempeño son: los objetivos, el diseño y la gestión. Tener los objetivos claros en cada nivel asegura la alineación con los resultados deseados; cuando se tiene un diseño robusto en cada nivel, maximiza la eficiencia de las operaciones y contar con sistemas de gestión en cada nivel nos asegura que esta universidad verde podrá superar los cambios en el entorno empresarial.

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad. En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir. 

«Lo que vemos cambia lo que sabemos. Lo que conocemos cambia lo que vemos»

J. Piaget

Definitivamente vivimos una era de diseño. Comprarse un nuevo smartphone, echar un ojo por tiendas, centros comerciales, o simplemente salir a la calle, vemos diseño por todas partes. El Design Thinking y la comunicación visual están de moda y lo seguirá estando. Cafeterías, relojerías, telefonía móvil, patinetes eléctricos, tecnología, muebles, y en general, el diseño se ha puesto al alcance de todos. Y, sobre todo, esa tendencia irá a más y no a menos.

Ningún sector se libra del Design Thinking, desde tiendas de muebles como Ikea, hasta fabricantes de bicicletas como Shimano, no escapan a la ola de aplicaciones que se dan alrededor del mundo.

Design Thinking, en español, pensamiento de diseño, es una metodología o proceso que permite o facilita la solución de problemas, el diseño y desarrollo de productos y servicios de todo tipo y sectores económicos, utilizando para ello equipos altamente motivados, y la innovación y creatividad como motores o mantras. Y siempre teniendo al ser humano como el centro de atención. Es por ello que muchas veces también se conoce como: human-centered design (diseño centrado en lo humano).

El Design Thinking es un proceso aplicable a la resolución creativa de problemas. Este método se centra en las personas y se fundamenta en tres elementos característicos:

• La inspiración o el acto de conectarse con las necesidades del público objetivo;
• la creatividad o la acción de generar ideas para ofrecer soluciones a dichas necesidades;
• la acción o el hecho de volver esas ideas un algo tangible, a partir de modelos o prototipos.

Para lograr los resultados avanzados que vienen con el pensamiento creativo desde una perspectiva de diseño, empoderar al equipo de una organización es de suma importancia. Esto significa que los líderes deben adoptar una gama de funciones fundamentales que pueden facilitar una cultura de inventiva e ideas audaces. Para ello, deberán seguir los siguientes pasos:

1. Transmitir una visión que los empleados puedan comprender como base. Esta base permitirá una mayor asunción de riesgos en el proceso de experimentación porque los objetivos finales estarán mucho más claros.
2. Inspirar a los demás. Si bien el design thinking promueve la simplificación como un medio de expansión en nuevas direcciones, no es una tarea fácil. Pero cuando los líderes asumen estos desafíos y determinan formas efectivas de abordar los problemas a medida que surgen, siempre hay margen para el ajuste.
3. Involucrarse con el trabajo en marcha. Un líder que está en sintonía con el design thinking debe estar en el campo en todo momento, no sólo cuando los problemas amenazan con detener el progreso.

Podría decirse que la clave para fomentar el design thinking en la organización está en el liderazgo, que deberá fomentar un crecimiento significativo y animar a probar soluciones alternativas y nuevas vías, desde la aceptación de que es probable que sea necesario introducir cambios y adaptar los resultados para generar mayor valor.

A la hora de desarrollar esta metodología es importante considerar cinco características esenciales del proceso:

• Empatizar. Es clave entender las circunstancias, los problemas y las necesidades de los clientes para adquirir conocimiento y profundizar en la relación, entendiendo sus verdaderas motivaciones y haciéndolas propias. Una herramienta muy buena en este paso es el mapa de empatía, que ayuda a comprender el contexto del cliente y orienta hacia la oferta de valor correcta.

• Definir. Al comprender al cliente estamos listos para definir el problema y concentrarnos en el objetivo. Las soluciones de los problemas identificados serán la clave para obtener el resultado.

• Idear. En esta etapa debemos generar una gran cantidad de ideas y opciones, así que la primera idea no será la última, no desestimar ninguna ya que alguna de las ideas más descabelladas podría ser aquellas visionarias.

• Prototipar. Bajar las ideas a la realidad. Al construir nuestras ideas podemos identificar mejoras hasta conseguir el mejor resultado final.

• Testar. El probar el prototipo es una de las fases cruciales, en esta etapa seguimos identificando mejoras en el funcionamiento ya desarrollado y algunas carencias de la versión, esta etapa permite ver la idea evolucionada y convertida en solución.

La innovación llega cuando combinamos las ideas con resultados y en ese proceso de diseño el ‘design thinking’ puede ayudar en gran manera ya que sirve para la generación de ideas y productos con base en las necesidades de los propios clientes o usuarios. Así, el proceso de análisis de situaciones laborales a partir de los preceptos del Design Thinking, se convierte en una poderosa herramienta para concebir soluciones centradas en las personas y sus necesidades, lo que termina por traducirse en una ventaja competitiva para el negocio.

“La innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”.

Jorge Gonzalez Moore

Una estructura de análisis de trabajo (EDT, por sus siglas en español, estructura de desglose de trabajo; o WBS, por sus siglas en inglés, work breakdown structure;) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para definir y gestionar los entregables de un proyecto. La EDT es una estructura jerárquica que desglosa actividades complejas en partes más manejables y permite que los usuarios vean cada entregable que debe completarse para alcanzar el objetivo general de un proyecto. 

Mientras la mayoría de las herramientas de gestión de proyectos se centran en acciones planificadas, la EDT se centra en resultados previstos. Una WBS cuidadosamente organizada puede ayudar a que el gerente del proyecto supervise más eficientemente la conclusión de tareas complicadas dentro de un proyecto. Una EDT con tareas mensurables y claramente definidas también puede permitir que la gerencia del proyecto asigne costos y fechas de entrega precisos a un proyecto, lo que simplificará la planificación y el seguimiento del proyecto. 

Es un desglose orientado a los resultados de un proyecto que divide los resultados del proyecto en subresultados y paquetes de trabajo que definen el trabajo, la duración y los costos de las tareas que deben llevarse a cabo.

Tiene una estructura jerárquica. Normalmente, es mejor tener tres niveles de descomposición en un EDT. En el caso de un proyecto más complejo, se puede añadir un cuarto y un quinto nivel.

Los beneficios de las estructuras de ruptura de trabajo son:

• Visualiza el alcance del proyecto, facilitando la planificación
• Facilita la asignación de responsabilidades con precisión al equipo del proyecto
• Ayuda a identificar los hitos del proyecto y los puntos de control
• Ayuda a estimar el tiempo y el costo del proyecto y a asignar recursos
• Visualiza partes importantes de un proyecto y ayuda a identificar áreas de riesgo
• Ayuda a establecer plazos claros para el proyecto y asegurar que ningún trabajo se duplique o se pase por alto

Por otro lado, las piezas clave que podrías incluir en la estructura de desglose del trabajo son:

1.- Diccionario de la EDT. El diccionario de la estructura de desglose del trabajo es un excelente punto de partida para comenzar a elaborar la estructura de un proyecto nuevo. A pesar de que no es un diccionario tradicional, el propósito principal de este diccionario es explicar cada tarea en mayor detalle (nombres de las tareas, descripciones, entregas, presupuesto, logos, etc)

2.- Descripción de la tarea. Entre las descripciones de las tareas se incluyen el nombre de la tarea y una breve descripción de los objetivos. El objetivo de la descripción de la tarea es que los miembros del equipo puedan reconocer fácilmente de qué tarea se trata en el menor tiempo posible. Así que no te enredes con agregar muchos detalles. 

3.- Responsable de la tarea. El encargado de la tarea es una pieza importante que hay que incluir, para atender, en esencia, a dos motivos fundamentales: la responsabilidad y las comunicaciones. Mientras más fácil sea encontrar las respuestas, más rápido se terminarán las tareas

4.- Presupuesto de la tarea. Si bien no siempre es necesario, los proyectos para los que se requieren grandes presupuestos también demandan un seguimiento más estrecho. Conviene asignar topes específicos de presupuesto para las tareas, a fin de que sea más sencillo dar seguimiento a cómo te encuentras con respecto al presupuesto asignado. 

5.- Fecha de finalización. No debería llamarnos la atención oír que dar seguimiento a la fecha de finalización esperada es un detalle muy importante. Dicho esto, es fundamental estar preparados para posibles modificaciones a la fecha de finalización. 

6.- Estado de la tarea. Junto con el seguimiento en el cronograma, documenta el estado de tareas. Será importante para hacer controles rápidos del progreso. Hay algunas formas diferentes de registrarlo, pero muchos equipos usan las opciones “activa”, “en progreso” y “finalizada”

Para delinear los EDT podemos utilizar cualquiera de estas estructuras de desglose de trabajo como puede ser:

Hoja de cálculo EDT: puede estructurar su WBS de manera eficiente en una hoja de cálculo, anotando las diferentes fases, tareas o entregas en las columnas y filas.

Diagrama de flujo EDT: puede estructurar su WBS en un flujo de trabajo esquemático. La mayoría de los ejemplos y plantillas de WBS que puede encontrar son diagramas de flujo.

Lista EDT: puede estructurar su WBS como una lista simple de tareas o entregables y subtareas. Este es el enfoque más directo para hacer una EDT.

Diagrama de Gantt de la estructura de desglose del trabajo. Puede estructurar su WBS como un diagrama de Gantt que representa tanto una hoja de cálculo como una línea de tiempo. Con una EDT estructurada en diagramas de Gantt, puede vincular dependencias de tareas y mostrar hitos del proyecto.

Tableros Kanban son similares a los cronogramas, pero difieren en la manera en que están organizados a nivel visual. En vez de estar organizados en líneas horizontales, están diseñados para que se vean como tableros (diferente a como se ven las tareas conectadas en los cronogramas)

Una estructura de desglose del trabajo es, en esencia, el plan condensado de un proyecto organizado visualmente de forma jerárquica. Es decir, contiene todo lo que tendría una buena carta del proyecto, que contiene el 100% del trabajo definido en los elementos de la estructura de desglose del trabajo como los objetivos, las entregas, los cronogramas y los participantes clave. 

«Divide y Vencerás».

Julio Cesar

Las buenas intenciones no son suficientes para lograr sacar adelante un proyecto. Si queremos que nuestra empresa llegue a buen puerto hay que planear cada paso con mucho cuidado. No sólo hay que determinar cuál es el producto o servicio, sino también cuál es el público objetivo, cómo llegar a él, averiguar dónde tenemos más oportunidades, cómo posicionar el negocio en el mercado y, por supuesto, cómo financiarlo.

Para iniciar la aventura empresarial es fundamental tener un buen plan de negocio. A menudo, los emprendedores no tienen por escrito un documento que recoja cuáles son sus objetivos, en qué consiste la empresa y qué resultados esperan alcanzar.

Los expertos recuerdan que no es un simple documento, sino que es un instrumento en el que se plasma un plan que recoge el proyecto en sí mismo para identificar las fortalezas y necesidades. El empresario debe tener en cuenta que es una herramienta de comunicación para transferir a potenciales socios e inversores lo interesante que puede ser participar en el negocio. Su valor no es tanto su capacidad predictiva como la de motivarnos y hacernos comprender la relación entre el contexto y los resultados.

Estos son los puntos que debe contener:

Descripción. Información básica de la empresa. Esta parte debe incluir la visión corporativa: quién eres, qué ofrecerás, qué necesidades de mercado intentarás satisfacer y por qué es viable tu idea comercial.

Nichos de mercado. Es una de las partes más importantes y debe partir del tamaño actual y las tendencias del mercado. Una vez que el nicho esté definido, hay que determinar el área geográfica, la dimensión de la empresa, la organización del negocio y el modo y dinámica del trabajo. Pero también hay que hacer un perfil lo más detallado posible de las empresas o consumidores que probablemente compren el producto o utilicen el servicio.

Posicionamiento del negocio. Es la identidad de la empresa en el mercado. Es decir, la forma en que deseas que el mercado y la competencia perciban tu proyecto. Este apartado debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué hace que tu producto o servicio sea único?, ¿qué necesidades del cliente cubre?, ¿cómo deseas que la gente los perciba? y ¿cómo se posiciona la competencia?

Competencia. Nunca hay que menospreciar a los competidores, al contrario, hay que conocerles muy bien. Si se incluye este apartado, los posibles inversores comprenderán que se está preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos de la vorágine empresarial.

Coste de producción y desarrollo. La parte de las finanzas es una pieza fundamental. Deberá incluir una estimación de los potenciales ingresos. Además es recomendable que se calcule la rentabilidad y el valor esperado de cada proyecto para poder escoger entre las alternativas que tengamos. Asimismo es importante incluir un apartado que incluya los principales riesgos y que defina un plan de contingencia para las situaciones más críticas.

Ventas y márketing Descripción de la estrategia y de las tácticas que se emplearán para captar clientes. Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos planes de negocio, de modo que es importante dedicarles especial atención. Una sección sobre ventas y comercialización sólidamente preparada puede servir como hoja de ruta; a la vez que asegura a los posibles inversores que se tiene un plan viable y los recursos necesarios para promover y vender los productos y servicios.

Fortalezas gerenciales Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. Este apartado del plan de negocio se refiere a la dirección de la empresa. Es esencial mostrar que se cuenta con un buen equipo, que los profesionales que forman o formarán parte del grupo son los mejores en su campo, y que sus capacidades y habilidades permitirán alcanzar los objetivos fijados y resolver cualquier problema que suja.

Este es el primer paso… ¿Empezamos?

«Las oportunidades grandes nacen de haber sabido aprovechar las pequeñas».

Bill Gates

En tiempos de complejidad económica, el éxito de una empresa depende esencialmente de si es capaz de responder de forma rápida y flexible a las cambiantes expectativas de los clientes individuales. Al mismo tiempo, el producto o servicio debe cumplir con los altos estándares de calidad del cliente, de lo contrario, recurrirá al producto de la competencia la próxima vez. Para ser y seguir siendo competitivos, los recursos también deben utilizarse de manera que maximicen las ganancias y, por tanto, de manera eficiente. Esto se aplica en particular a un recurso que es muy caro, el empleado.

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

Ademas, proporciona una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo de un centro o servicio para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de las personas. Aporta una serie de ventajas a los centros como son la orientación al usuario, la estructuración de las actividades, la mejora de la eficacia y eficiencia de las actividades y uso de recursos, mejora del seguimiento y control de los resultados. Además, facilita la planificación, el establecimiento de objetivos y la consecución de los mismos. En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir. 

¿Quién hace qué, cuándo y qué necesita para ello?…… Esa es la pregunta clave que hace un administrador de procesos.

La tarea y competencia de los gestores de procesos profesionales es la capacidad de implementar una gestión eficaz del tiempo y los recursos humanos en la empresa. Al mismo tiempo, aumenta la calidad del producto al reducir – evitables – las fuentes del error mediante la estandarización y reduce los costos al evitar pasos de trabajo innecesarios. De manera, el gerente de procesos contribuye de manera significativa a aumentar la eficiencia, maximizar las ganancias y, por lo tanto, fortalecer de manera sostenible el éxito de la empresa. 

Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de las innumerables compañías y empresas que lo están adoptando, la implantación de una gestión por procesos puede resultar complicada fundamentalmente por dos motivos:

a.- Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a una visión más tradicional de la empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por procesos. A este fenómeno se le conoce como “efecto silo”.

b.- La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos elementos, sobre todo cuando se utiliza como marco de mejora continua, siendo necesario el correcto uso de metodologías concretas y herramientas específicas.

¿Está tu empresa decida a implantar una gestión por procesos?… En ese caso, tendrá que seguir una serie de pasos:

1.- Conseguir el compromiso de la dirección.

2.- Formación de la junta directiva.

3.- Hacer un inventario de los procesos.

4.- Clasificar los procesos en función de si son estratégicos, claves o de apoyo.

5.- Buscar un matriz que relacione los procesos y elaborar un mapa de procesos.

6.- Definir las actividades que componen los procesos y los responsables de cada         proceso.

7.- Identificar los objetivos estratégicos.

8.- Definir y medir los KPls que se ajusten a las expectativas de la empresa.

9.- Antes de implantar definitivamente la gestión por procesos, conviene hacer una prueba piloto.

Las empresas que implantan la gestión por procesos se caracterizan por ser más flexibles. Además, existe una visión global más nítida de la organización, sus trabajadores se relacionan más entre ellos, se optimizan los recursos y se detectan posibles fallos de forma rápida.

Las organizaciones o entidades alcanzan una mayor eficiencia cuando el conjunto de sus actividades se gestiona como un sistema de procesos. La gestión por procesos es una herramienta con la que se analizan los diversos componentes que intervienen en la prestación de un servicio, con el fin de ordenar los diferentes flujos de trabajo, integrar el conocimiento actualizado y obtener unos resultados, teniendo en cuenta las expectativas de las personas receptoras del servicio y del personal que trabaja en un centro u organización.

«Sobrestimamos el evento y subestimamos el proceso, cada sueño realizado ocurrió gracias a la dedicación de un proceso».

John C. Maxwell